David Rock: Brain at Work

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Dass jemand die Nacht durchfeiert, wenn er am nächsten Tag etwas Wichtiges erarbeiten will, ist eher selten. Ebenso ist wenig bekannt von Menschen, die zwei, drei Joints rauchen, um sich auf wichtige Denkarbeit vorzubereiten. Dass wir aber ständig online sind, eingehende Mails augenblicklich lesen und telefonisch permanent erreichbar sind, ist heute für viele eine Selbstverständlichkeit – obwohl dieses Verhalten auf unsere mentale Leistungsfähigkeit die gleiche Auswirkung hat wie die schlaflose Nacht oder der Cannabis-Konsum.
Warum legen wir bei der täglichen Arbeit ein Verhalten an den Tag, das dazu führt, dass das Hirn eines Harvard-Absolventen den Stand eines Achtjährigen annimmt? Der amerikanische Wirtschaftsberater David Rock ist dieser Frage nachgegangen. Er gründete 2006 das Neuro-Leadership Institute in Sydney und suchte in den letzten fünf Jahren nach Wegen, wie wir die Leistungsfähigkeit des Gehirns verbessern, kurz: wie wir intelligenter arbeiten und mehr erreichen können. Rock hat zu diesem Zweck 30 führende Neurowissenschaftler zu Gesprächen getroffen und über 300 Forschungsarbeiten studiert. Sein Buch «Brain at Work» hat gegenüber all diesem Expertenwissen einen gewichtigen Vorteil: Es liest sich über weite Strecken wie ein Roman – ein Roman, der einem unzählige konkrete Anregungen gibt für Veränderungen im Alltag.

Ein Arbeitstag im Zeitraffer
Rock vermittelt sein Wissen über die Funktionsweise des Gehirns mit Hilfe zweier Figuren. Er macht uns zu Zuschauern eines Schauspiels in vier Akten, lässt uns im Detail miterleben, wie die Protagonisten Paul und Emily einen Tag ihres Lebens absolvieren. Paul ist selbständiger IT-Berater, seine Frau Emily hat in einem Unternehmen, das Konferenzen organisiert, neu eine Führungsfunktion übernommen; gemeinsam haben sie zwei halbwüchsige Kinder.
David Rock schildert uns in 14 Szenen, wie die beiden die Aufgabenflut zu meistern versuchen. Er lässt sie strampeln, Termine verpassen, Konflikte austragen, verzweifelt Ideen suchen, ihren Stress an den Kindern abreagieren und vieles mehr. Und er erläutert nach jeder Szene, was die beiden anders machen könnten, wenn sie wüssten, wie ihr Gehirn funktioniert, und dem Rechnung trügen. Dann heisst es «Klappe, die zweite», Regisseur Rock spult zurück im Handlungsablauf und zeigt, wie die Protagonisten es schaffen können, sich aufs Wesentliche zu konzentrieren, unter Druck gelassen zu bleiben und im entscheidenden Moment produktiv zu sein.
Es sind alltagsnahe Situationen, die die beiden Figuren durchleben. Emily ist voller guter Vorsätze und Ideen, als sie um 8 Uhr ihren ersten Arbeitstag als Führungskraft in Angriff nimmt – doch die vielen Mails und Telefonate bringen sie mehr und mehr vom Weg ab. Die geringe Verarbeitungskapazität ihres präfrontalen Kortex’ wird absorbiert durch viele kleine Störefriede, die Aufmerksamkeit beanspruchen. Während sie die Mails abarbeitet und Telefonate führt, verliert sie die wichtigen Dinge mehr und mehr aus den Augen. Rock vergleicht ihre Konzentrationsfähigkeit mit einer Bühne und bezeichnet es als eine der wichtigsten Aufgaben, diese Bühne rigoros zu sperren, wenn anspruchsvolle Aufgaben anstehen. Tun wir dies nicht, tendieren wir dazu, viel Zeit mit jenen Dingen zu verbringen, die wenig Energie verbrauchen, aber auch wenig bewirken. Wir beantworten stundenlang Mails, statt klare Prioritäten zu setzen für unseren Tag, und wir verlieren uns in Gesprächen über lästige Probleme, statt neue Lösungen zu entwickeln.

Wer rasch antwortet, bestraft sich
«Das Setzen von Prioritäten gehört zu denjenigen Gehirnaktivitäten, die am meisten Energie verbrauchen», schreibt Rock, entsprechend tun wir gut daran, diese anspruchsvolle Aufgabe dann zu erledigen, wenn wir noch frisch sind. Dasselbe gilt für Entscheidungsfindung und Kreativität. Den Vormittag der Korrespondenz zu widmen, ist deshalb meist keine gute Idee. Überhaupt gibt es bei den meisten Mails keinen guten Grund, sie sofort zu lesen und zu beantworten. «Stets online zu sein hat nicht nur negative Auswirkungen auf Ihre geistige Leistungsfähigkeit», schreibt Rock, «überraschenderweise erhöht sich dadurch auch die Anzahl der E-Mails, die Sie erhalten. Die Menschen registrieren, dass Sie schnell antworten, also schicken sie Ihnen noch mehr Fragen, auf die Sie antworten müssen.»
Emily erfährt rasch, dass sich die Gedanken nur allzu gerne mit leichtem Stoff befassen, statt sich aufs Wichtige und Sinnvolle zu konzentrieren, was mehr Anstrengung verlangt. Weil sie bereitwillig den vielen Ablenkungen nachgeht, gerät sie mit dem Wichtigen in Verzug und versucht schliesslich, unter Druck verschiedene Dinge parallel voranzutreiben, was ihre Leistungsfähigkeit weiter reduziert und den Stress erhöht. Sie verliert den Überblick, weil ihre Bühne überfüllt ist, weil sie ihr Gehirn überfordert. Schliesslich arbeitet sie so, als hätte sie die Nacht durchgefeiert oder übermässig Cannabis konsumiert.

2,1 Stunden Ablenkung pro Tag
Paul ergeht es nicht besser. Er versucht, sich sorgfältig auf das Mittagessen mit einem wichtigen Kunden vorzubereiten, erscheint aber verspätet und gestresst zum Termin, weil er zu viel will und wegen der vielen Aktivitäten wenig schafft. Er ist damit in guter Gesellschaft. Studien zufolge nehmen Ablenkungen im Büro durchschnittlich 2,1 Stunden in Anspruch. Menschen arbeiten im Durchschnitt 11 Minuten konzentriert an einem Projekt, heisst es in Rocks Buch, dann werden sie unterbrochen und brauchen mindestens so lange, um sich wieder ganz in die Materie zu vertiefen. Rock rät kategorisch: «Schalten Sie während der Denkarbeit sämtliche modernen Kommunikationsmittel aus.» Tun wir das nicht, stürzt sich das Gehirn unweigerlich auf jeden neuen Reiz. Und das hat unliebsame Folgen, wie Rock schreibt: «Wer stets online ist, der riskiert eine beträchtliche Minderung seines IQ.»
David Rock beschränkt sich nicht darauf, dem Leser aufzuzeigen, wie man fokussiert bleibt und warum Multitasking höchstens bei Routinearbeiten funktioniert. Er führt uns auch vor Augen, warum wir unter Druck selten zündende Ideen haben und warum es bei Teamarbeit so oft zu Konflikten kommt. Wir lernen mit den beiden Protagonisten, Emotionen zu regulieren, statt zu versuchen, sie zu unterdrücken. Als Paul versucht, beim Business Lunch seine Angst auszublenden, kostet ihn das so viel Energie, dass er auf die kritischen Fragen des potenziellen Auftraggebers wenig Überzeugendes antworten kann. Seine Gedanken schweifen ab, er erinnert sich an missglückte Projekte, ist blockiert, unkonzentriert – und sein Unbehagen färbt auf seine Gesprächspartner ab. Hätte er sich ein paar Sekundenbruchteile Zeit genommen, sein Angst-Gefühl zu benennen und es, wie ein Regisseur, von aussen zu betrachten, wäre sein limbisches System weniger erregt worden, sein präfrontaler Kortex hätte wesentlich besser funktioniert. So aber nimmt das Unheil seinen Lauf…

Literatur:
David Rock: Brain at Work. Intelligenter arbeiten, mehr erreichen. Campus Verlag 2011. 330 S., 35.90 Fr.

5 Empfehlungen für effektiveres Arbeiten:

Beginnen Sie Ihren Arbeitstag nicht damit, Mails zu lesen. Nutzen Sie die volle Hirnkapazität, um Prioritäten zu setzen und den Tag zu strukturieren.

Schalten Sie Benachrichtigungen, die Sie über eingehende Mails informieren, aus.  Planen Sie Zeitblöcke ein, in denen Sie sich um Mails und Telefonate kümmern.

Achten Sie darauf, Ihre Aufmerksamkeit nicht zu teilen, wenn Sie anspruchsvolle Arbeit verrichten. Multitasking funktioniert höchstens bei weitgehend automatisierten Routinearbeiten.

Lassen Sie Probleme von Ihrem Unterbewusstsein lösen. Angestrengtes Nachdenken führt selten zu wichtigen Einsichten. Bringen Sie Ihren Geist zur Ruhe, gehen Sie innerlich auf Distanz, zu dem, was Sie beschäftigt, und lassen Sie sich überraschen, mit welchem Geistesblitz Sie Ihre rechte Hirnhälfte überrascht.

Versuchen Sie negative Gefühle nicht zu unterdrücken, sondern zu benennen und nach Möglichkeit neu zu bewerten. Menschen erreichen sechs Monate nach einem Lottogewinn und nach einer Querschnittlähmung mit grosser Wahrscheinlichkeit wieder das gleiche Zufriedenheits-Level wie vor dem einschneidenden Ereignis. Nutzen Sie diese Fähigkeit der Neubewertung einer Situation.