Norwin Vögeli – vom Siemens-Manager zum Jungunternehmer in Sachen Zugsicherheit in Florida

NORWIN VÖGELI: Mir war schon nach dem Maschinen-Ingenieur-Studium in Burgdorf klar, dass ich nicht in einem Konstruktionsbüro sitzen und Maschinenteile berechnen will. Ich wollte die Welt sehen und direkten Kontakt zu den Kunden haben. So durfte ich bald für einen ersten Arbeitgeber den asiatischen Raum betreuen. Ich war mehr als die Hälfte meiner Arbeitszeit auf Reisen und fand es enorm spannend, wie anders das Business in Thailand oder China läuft. Auch privat war es eine aufregende Zeit, denn ich lernte auf einer Geschäftsreise in Bangkok meine Frau kennen. Wir fanden das beide bemerkenswert, dass eine Deutsche und ein Schweizer bis nach Bangkok reisen mussten, um sich zu begegnen.

Durch meinen Wechsel zu Siemens, wo ich im Bereich Signaltechnik die Vertriebsverantwortung für Südostasien übernahm. Diese Aufgabe zog erneut viele Reisen nach sich, ich war in Thailand, Malaysia, Vietnam – und eines Tages fragte mich mein Vorgesetzter, ob ich die Zelte in der Schweiz abbrechen und meinen Wohnsitz nach Bangkok oder Kuala Lumpur verlegen möchte. Nachdem meine Frau und ich uns zu einer Zusage entschlossen hatten, änderten sich die Prioritäten beim Arbeitgeber, beide Delegationen kamen nicht zustande. Stattdessen entschied Siemens, den Geschäftsbereich Signaltechnik an den Hauptsitz in Deutschland zurückzuholen, und schlug mir vor, nach Braunschweig umzuziehen.

(lacht) Das dachte ich auch. Als ich vom Auswandern träumte, stand Norddeutschland nicht unbedingt im Vordergrund. Ich betrachtete den Schritt als Übergangslösung und hoffte, Braunschweig würde zum Sprungbrett für mich. Glücklicherweise war ich sehr erfolgreich, konnte zwei Grossprojekte im Umfang von über 103 Millionen Euro in Syrien abschliessen und das Zugsicherungssystem ETCS in Saudiarabien implementieren – auch das ein 135-Millionen-Projekt. Dann erhielt ich überraschenderweise die Chance, nach New York zu wechseln und dort die Sparte «Mass Transit», also die Bahnautomatisierung der Metros, U-Bahnen und S-Bahnen in den USA, zu leiten. So sind wir Ende 2005 mit unseren beiden Kindern im Vorschulalter und dem ganzen Haushalt nach New Jersey umgezogen.

Ich war überrascht, wie gross die Unterschiede zur Schweiz oder zu Deutschland waren. So darf man in den USA Zuverlässigkeit nicht voraussetzen, sondern muss die Partner und Mitarbeiter sehr genau überprüfen. Das wird auch dadurch erschwert, dass die meisten Amerikaner sich und ihre Produkte verdammt gut verkaufen. Manche reden brillant und liefern bescheiden – da habe ich ein paarmal mein blaues Wunder erlebt. Nach 2,5 Jahren in Braunschweig und 2,5 Jahren in New York lief meine Auslanddelegation aus und ich stand vor der Entscheidung, nach Europa zurückzukehren oder in den USA einen lokalen Vertrag zu unterzeichnen. Mir war rasch klar, dass ich die Chance ergreifen wollte, in Jacksonville, Florida, eine neue Siemens-Niederlassung aufzubauen – die Destination war einfach zu verlockend für einen passionierten Kite-Surfer.

Genau, es gab die Unfälle in Los Angeles und in Washington mit 25 Toten und vielen Verletzten. Das führte dazu, dass die Politik die Sicherheitsstandards erhöhte. Bis dahin war alles am Lokführer gelegen. Überfuhr er ein Rotsignal, wurde er nicht gebremst, es kam zu Unfällen. Neu sollte unter dem Fachbegriff «Positive Train Control» ein Sicherheitssystem installiert werden, das die Züge bei menschlichem Versagen bremste. Das hatte zur Folge, dass in den USA und in Kanada alle Signalanlagen ergänzt werden mussten. Diese Entwicklung war einer der Gründe, warum ich meine Niederlassung sehr schnell von 4 auf 60 Angestellte ausbauen konnte. Dabei gelang es Siemens, auch im Geschäftsbereich der Frachtbahnen Fuss zu fassen.

Unsere Branche boomte tatsächlich. Wer eine Ahnung von Eisenbahn-Signaltechnik hatte, fand sofort einen Job. Für mich war es der ideale Moment, meinen lange gehegten Traum von der Selbstständigkeit in die Tat umzusetzen. Wichtig war mir, finanziell unabhängig zu bleiben und den Aufbau mit eigenem Kapital zu schaffen. In den USA sieht man viele hoffnungsvolle Start-ups, die von gierigen oder unwissenden Investoren ruiniert werden. Mir kam entgegen, dass mich die UBS und die Raiffeisenbank wegen meines Wohnsitzes in den USA nicht länger als Kunden akzeptierten und mir nicht nur das Konto, sondern auch die Hypothek auf meinem Haus in der Schweiz kündigten. So wurde der Erlös vom Hausverkauf zu meinem Startkapital.

Ich war ja schon 49, aber vieles war neu für mich. Der Anfang war hart. Plötzlich sitzt du alleine in deinem Homeoffice, hast keine Kollegen mehr, mit denen du dich austauschen kannst, keinen fachlichen Support, gar nichts. Erschwerend kam hinzu, dass mich manche langjährige Kunden, zu denen ich ein sehr gutes Verhältnis aufgebaut hatte über die Jahre, schlicht vor der Tür stehen liessen, als ich kein Siemens-Manager mehr war. Ich hatte mich von einem sehr erfolgreichen Manager in einen Nobody ohne Leistungsausweis verwandelt. Zeitweise machte ich mir Vorwürfe, meine privilegierte Position aufgegeben zu haben. Aus dem Familien- und Kollegenkreis kamen viele kritische Stimmen, welche die Zweifel nährten. Meine Frau hat den Entscheid zum Glück von Anfang an mitgetragen und mich unterstützt

anches hat weniger gut und vor allem weniger schnell funktioniert, als es im Businessplan vorgesehen war. Mental ist es nicht einfach, wenn man 1,5 Jahre lang fast ausschliesslich vom Ersparten zehrt – da beginnst du schon mal in schlaflosen Nächten zu rechnen, wann das Geld aufgebraucht sein wird. Doch dann kamen die ersten Erfolgserlebnisse. Keine grossen Projekte, sondern Beratungsmandate von europäischen KMU, die in den USA Fuss fassen wollten. Die Befriedigung über ein solches kleines Projekt war x-mal grösser als jene, die ich bei der Akquisition eines Grossauftrags für Siemens empfunden hatte. Im letzten Jahr ging es zügig aufwärts. Im März 2013 konnte ich die Nummer 2 der Niederlassung in Jacksonville zu mir an Bord holen, im Oktober 2013 mieteten wir uns Büroräume und engagierten einen Teilzeitmitarbeiter, was das Grundgefühl sofort veränderte. Anfang Jahr waren wir 3 Leute, jetzt sind es schon 13 – und jeder neue Mitarbeiter bringt in diesem Geschäft direkt zusätzlichen Umsatz.

Noch nicht ganz, aber ich bin wieder im sechsstelligen Bereich. Nächstes Jahr sollte ich das Siemens-Level erreichen und es dann bald übertreffen. Aber der Lohn ist nicht das Wichtigste. Unsere Engineering Services für Frachtbahnen sind sehr gefragt. Wir projektieren die Signalanlagen und erarbeiten elektronische Lösungen für den Kunden. Künftig wollen wir noch mehr im Bereich Frühwarnsysteme Fuss fassen. Eine Weiche, die nicht funktioniert und so einen Zug zum Stillstand zwingt, verursacht Kosten von etwa 10'000 Dollar pro Minute. Deshalb haben wir ein Diagnosesystem zur Fernüberwachung von Weichen entwickelt. Ein Prototyp wird derzeit bei drei verschiedenen US-Frachtbahnen getestet, bis Ende Jahr sind wir damit marktreif.

So fühle ich mich auch. Der Kern unseres Geschäfts ist es, Daten zu erheben, zu übermitteln und auszuwerten. Dafür gibt es endlos viele Anwendungsfelder. Mit unseren Sensoren kann man auch Lifte oder Rolltreppen überwachen, fast im Wochenrhythmus erhalten wir interessante neue Kundenanfragen. Ich finde es fantastisch, als Unternehmer über alles selber entscheiden zu können – über die Strategie, die Investitionen, die Kundenbeziehungen und die Personalpolitik. In einem Konzern hast du immer jemanden über dir und bist abhängig von strategischen Entscheidungen anderer.

Ich stehe in engem Kontakt mit Schweizer Unternehmen, die in den USA aktiv werden wollen, sich aber aus strategischen Gründen nicht für eine eigene Niederlassung entscheiden. Aktuell sind dies Hasler Rail aus Bern und Selectron aus Lyss, welche wir in den USA vertreten. Wenn man auf eigene Faust in neue Märkte vordringt, macht man meistens teure Fehler. Als Brückenbauer kann ich den Kundenzugang oder das Networking erleichtern und für die Mentalitätsunterschiede sensibilisieren. Auch im Umgang mit meinen Mitarbeitern bin ich ganz Schweizer geblieben. Amerikaner sind da knallhart, die Angestellten werden ausgepresst, zu Beginn gibts gar keine Ferien, später eine Woche pro Jahr, im Glücksfall zwei. Bei mir haben die Angestellten zu Beginn drei Wochen, später vier zugute. Und ich schenke ihnen nicht nur Freizeit, sondern auch Freiraum bei ihrer Tätigkeit. Sie zahlen es mir mit Motivation und Einsatz zurück.

15. November 2014